党建领航 提质增效 助力公司高质量快速发展

——浅析高速公路运营管理工作的提升

原高发洛阳分公司副书记 常晶

集团第二次党代会报告擘画了未来五年集团发展的美好蓝图，既是一份满意“答卷”，也是一盏“指路明灯”，更是一个动员令，原高发洛阳分公司细照笃行，鼓舞全体党员干部再接再厉，谱写河南交投高质量发展新篇章。近年来，原高发洛阳分公司作为老牌高速运营管理单位，工作的重心逐渐由“保通保畅”扩展为“服务升级”“创新管理”“品牌塑造”等多个维度，如何通过精细化运营管理变身为一流高速运营服务商，成为洛阳公司发展锚定的新目标和新方向。

一、公司现阶段痛难点分析

（一）队伍老龄化难题。

洛阳分公司作为河南省最早建成通车的高速公路运营管理单位，已经走过了30年的发展历程，随着老一辈从业人员逐步老去，越来越少年轻人投身到高速公路建设从业人员队伍中去，总体呈现“老龄化”趋势。目前，公司45岁以上员工173名，占比超过30%。

（二）职工身心健康问题。

高速公路收费站相对封闭，工作模式相对单调，工作地点相对偏远，交通不便，节假日由于加班，基本没时间回家照顾孩子和家人，加之工作时遇上司乘人员不理解而遭受投诉、辱骂甚至殴打等情况，都会让员工产生负面情绪。目前，公司员工已被确诊为抑郁症者达17人，罹患癌症及重症8人。

（三）收入结构单一，业务依赖严重。

目前公司主要以通行费收入作为主要来源。商业模式单一且受制于公路管理条例。“粗暴”的“降本增效”策略及被动式差异化收费使公路收费一降再降，公路业务缺乏主动权。同时，若遇特殊情况可能会导致收入下降，业务依赖严重，抗风险能力有待加强。

二、提升运营服务解决思路

（一）突出党建领航，蓄力发展新势能。

把党建领航作为公司发展的第一战略，把准航向、聚力聚焦、建强核心、筑牢堡垒。一是建立“5S”党建管理体系。从组织建设、组织保障、评定激励、标杆引领、四大服务等五个方面，制定党建管理机制13个，将党建工作，抓在日常、做在平常、融在经常，不断增强基层党组织的政治领导力、队伍凝聚力、组织战斗力、发展推动力、自我革新力。二是建立党建“标尺”。全面梳理党建工作，通过具象化党建工作流程、细致化党建目录档案、规范化党建工作文书，明确“干什么”“怎么干”“干成什么样”，持之以恒强功能、促提升、出实效。三是坚持党建引领。服务员工：组织开展“结对帮带”活动，建立党员与群众手拉手建立结对帮带关系，从思想上、工作上、生活上帮带，解决群职工生活工作中的困难，消除站位不一致、信息不对等所产生不利于团结的因素，确保集团改革过渡期稳定；服务司乘：组建“党员应急保通突击队”“党员防汛保通突击队”等，设立“党员示范岗”“党员服务台”“党员先锋岗”“‘三农’服务台”，应对重点时节道路保畅工作。服务地方经济：以“支部+”为抓手，通过问卷走访、大数据调查分析等方式，精准施策，持续探索“+企业、+旅游”的新模式。服务“13445”：开展“党建+”活动，打破参与单位条块分割、各自为战的局面，形成“支部共建、资源共享、施工保畅、事务共商、难题同解”工作模式，定期召开联席会议，构建“一盘棋”大党建工作格局。

（二）突出人才建设，焕发队伍新活力。

科学调配人力资源，构建现代化公司治理体系。一是推行机关员工、岗位“双向选择”机制。员工根据自身特长参与选岗竞聘，各部室根据工作所需及员工日常表现，选择任用。有效精简机关人员数量7%，彻底解决机关人员超编问题，形成了弹性的用人机制。二是建立健全基层业务骨干选拔任用机制，在全公司范围内选任收费班（中队）长81人。为确保权力在阳光下运行，采取领导班子现场抽题、纪检组巡考、多部门监考、当日阅卷、当日公布成绩的方式，科学确定岗位合适人选。三是实施路产中队轮岗、辞退外部安保人员、调整患疾职工岗位，实现人力资源优化配置；四是实行岗位动态管理，定期举办各类岗位资格认定竞赛，将技能考核与岗位深度捆绑，累计提拔使用20人，业务骨干平均年龄降低近5岁，有力提振员工干事创业激情。

（三）突出制度建设，创新管理新体系。

分公司积极成立“制度办”，对规范、流程和标准整合提升，健全完善108项管理制度，深化内控体系执行，打造了流程化、程序化的干事、办事机制；深入践行节点制，践行清单销号工作法，打造了公司领导班子包干巡查、业务部室处置、考核跟踪问效、责任部门验收的闭环管理模式，将日常业务办理时限压缩至3个工作日内，实现工作效率倍增。

创新设置小修管理委员会，集约化管理公司238个小修维护项目，显著提高项目建设质量；建立造价公司单价审核制度，先后对公司160项，共计2257余万元的经济活动进行审核，保障公司资金廉洁高效使用；建立合同、协议律师审核制度，先后胜诉13起法律纠纷，在22年3月9日，成功追回事故公众责任险保险金86.23万元，创下集团大额公众责任险保险成功追偿的案例，有力维护公司的合法权益。

（四）突出主责主业，开创发展新局面。

一是找准征收服务着力点，堵漏增收成效显著。始终坚持“精准征收，挖潜增效”的总基调，搭建两级稽核体系，建立稽核动态人才库，转变思维模式，由“被动通知”转变为“主动发现”，形成“异常筛查—比对追踪—证据完善—复核汇总”的数据稽核机制。

二是抓住路产管理切入点，道路管控更加全面。制定《路产涉诉案件管理办法》，依托“一路多方”管理模式，成立“案件追赔小组”，牵头积极开展路产逃逸、路产积案追赔工作，民事诉讼追回路产损失费用47余万元，路产索赔率提升至99%以上。建立“五快工作法”（快发现、快到达、快预警、快处置、快撤离），5分钟内上站率达到100%，最大化降低突发事件处置时间；构建“路警养联勤联动”工作机制、路产巡查一体化工作平台和立体化道路安全监管模式，形成了从“0”到“1”的路面管控协同作战新格局。

三是把握专业养护关键点，路况质量大幅提升。实施预防性养护，开展二维码电子巡更、夜间专项巡查，提前集中整治路、桥、隧病害，逐步消除了全路段桥头跳车、坑槽的现象，司乘行驶舒适度大幅提高。引入“全地形智能边沟修剪机器人”等7项新设备，自主研发“码上电子巡更系统”，探索实施精表处、高摩擦复合封层科研实验段施工，持续推动养护管理“需求”向“技术”转变。

四是突破机电维护难点，创新助力技术提升。创新“望、闻、问、切”病例式技术分析周报，指导解决设备故障1977台次，设备完好率持续保持在99.99%以上。设置站级维护班组，将维护关口前移，将机电运营维护工作重点从维修、抢修转变为预防性维护，极大缩短应急抢修的时长，有效提高了设备使用生命周期；设立“锋行”创研工作室，定期举办技能大比武，开设“锋行大课堂”，持续开展“小发明、小创新”，自主研发75套门架防坠落系统、10套收费站应急电源快插装置、机房空调自启动装置等6个项目；聚能修旧利废，相继完成低压配电柜抽屉、摄像机、雨棚信号灯等52个小项目的回收利用，累计节约经费约72余万元。

三、结语

征途漫漫，唯有奋斗。洛阳分公司将紧密围绕集团“突出一个主题、把握一条主线、构建四大平台、打造七大板块”的发展战略，驰而不息促发展，锐意进取抓落实，为奋力谱写新时代交投发展新篇章贡献力量！